«Если умело держать вожжи, лошади побегут сами»
                                                                      Конфуций

Покажите мне босcов, довольных своими подчиненными? Покажите мне тех, кто действительно занят своими делами, а не несут на себе груз всей компании, только ночью находя время поработать “для себя”? Мы часто слышим жалобы о некомпетентности, о безответственности и отсутствии интереса к работе у подчиненных. Жалуясь, мы имеем в виду только одно: нам страшно. Страшно довериться своим подчиненным.
Зачастую, мысль “проще сделать самому” обрекает нас на бесконечный список дел и полнейшую нехватку времени. Поэтому, наткнувшись на очередное творение, призванное решить проблему управления персоналом, я с интересом принялась выискивать ответы на страницах книги Брайна Трейси - “Делегирование и управление”. Книга небольшая - на не ушло чуть больше часа. Однако, польза от нее есть, и потраченного времени не жалко. Не смотря на то, что мною не встречено принципиально новых идей, их четкая формулировка автором дала понимание, чего я хочу от своих подчиненных и как добиваться этого отклика.
Прежде всего, Трейси настаивает на регулярном сравнивании результатов. Необходимо вводить здоровую конкуренцию между своими работниками, ставя финансовые показатели как часть задачи. Главное, чтобы задачи формулировались четко, без двойного смысла. Еще лучше после объяснения задач, просить сотрудника повторить ее.
Если сотрудник, выполняя задачу, ошибся, не стоит его ругать. Человек, которого ругают за ошибки, никогда не станет сам проявлять инициативу. Дайте нейтральную оценку, констатируйте случившееся, разберите проблему. Но не ругайте. И тогда сотрудники не будут бояться совершать ошибки. Ну, а если задача выполнена, верно, и в срок – похвалите, причем сразу, по факту, не откладывая. Не стесняйтесь говорить добрые слова. Думая, что так и должно быть, ведь это их работа, мы только и делаем, что ругаем, а хорошего совсем не замечаем. Люди, выгорают, так и не получив внимания своего руководителя.
Требуйте обратной связи. Это не значит, что вы должны постоянно выспрашивать как у них дела, сделан ли отчет, переданы ли документы. Наоборот, приучайте людей постоянно держать Вас в курсе дел. Объясните сотрудникам ценность любой информации, будь то отклик о проделанной работе или фиксации резких изменений показателей, на живом примере: когда что-то было упущено, т.к. вы вовремя не получили вводные данные. Имея лишь полную картину о происходящем, руководитель может принимать оперативные и верные решения. Мысли же о том, “сделала ли Маша счет, оплачен ли товар” отвлекают и наша энергия тратиться, в очередной раз, впустую. Тут еще важно, чтобы обратная связь не стала обратным делегированием или, как я называю, “озадачиванием”. Отслеживайте ситуации, когда поставленная задача возвращается к вам без решения, со словами: “Не могу. Не знаю. А где мне взять, а что мне делать. Там трубку не берут. и пр.пр.” И тут вы начинаете заморачиваться, думать не над своей проблемой, или разражено снимать задачу с сотрудника и записывать в свой список.
Мне понравился предложенный метод решения возникших у подчиненных проблем. Учите их писать. По аналогии “правильно поставленного диагноза”. Если мы понимаем проблему, то и “лечение” будет, с большей вероятностью, правильным. Трейси объясняет: прописывание проблемы, а так же списка возможных способов решения, уводит сотрудника в самостоятельное плавание. И вам остается только кивнуть головой, подтверждая правильность найденного решения проблемы, а не разбираться в сути проблемы и пытаться найти выход, когда у вас и своих дел по горло.
То, что еще кто-то, бывает раздражен “глупостью” сотрудников, для меня открытие. Уверенная, что это моя беда, что слишком многого требую от людей, я шлифовала свое терпение. Однако, надо понимать, что то, что кажется нам элементарным, для других ново, трудно, а порой вызывает страх. И да, мы занимает свои руководящие места именно потому, что знаем больше тех, кто находится в нашем подчинении. Терпение же, лучше направить на обучение вашего персонала.
Как итог: нелегко быть руководителем. Это труд, ответственность за все и вся, напряжение и нехватка времени. Постоянно балансировать между верой в сотрудника и готовностью перепоручить дело другому. Быть рядом, учить и одновременно не стоять над душой, контролируя каждый вздох. Не принимать обратного делегирования и требовать конкретной деятельности, ставя четкие цели.  Вот то, чему учит Трейси. И пока мы не научимся управлять и делегировать, мы не сможем получать удовольствие от работы и давать жизнь бОльшему количеству идей и проектов. Я говорю Трейси “спасибо” и не убираю книгу далеко на полку. И вам советую ее прочесть, там еще очень много интересных нюансов.